Blogs

HR: in 5 stappen de ROI van talent meten

 

blurred-background-close-up-coffee-cup-908284

Technologische ontwikkelingen, een veranderende arbeidsmarkt en toenemende klantverwachtingen sporen bedrijven aan tot meer investering in HR-taken. Maar wat levert die investering onderaan de streep concreet op? Het antwoord op die vraag is de heilige graal van HR: kunnen aantonen wat het rendement is van talent. Lukt dat niet, dan wordt HR een rode lap voor de bedrijfstop. De vraag is dan ook: hoe vertaal je de toegevoegde waarde van talent naar groene cijfers in je spreadsheets? Het antwoord is datagedreven HR.

Van performance naar rendement

Technologie heerst, maar menselijk talent blijft de belangrijkste aanwinst van bedrijven. Neem ze weg en het bedrijf bestaat niet meer. Toch wordt talent veelal als kostenpost gezien. Uitgedrukt in aantallen FTE’s, verzuim, verloop en voordelen. Plat gesteld: onkosten die je aftrekt van de winst na belasting. Staat heel mooi op de spreadsheets: helder en geen speld tussen te krijgen voor het management. Beetje plussen en minnen en je hebt de HR-strategie voor volgend jaar te pakken. Toch?

Flauw, ik weet het. Maar ik ga bewust kort door de bocht.

Laten we wel wezen. De meeste bedrijven kunnen feilloos opdreunen wat talent hen kost. Maar hoeveel bedrijven weten wat talent hen opbrengt? Veel bedrijven meten wel hoeveel werk er wordt verstouwd, maar niet wat dat werk oplevert voor klanten, werknemers, het concurrerende vermogen en dus de winstgevendheid van het bedrijf.

Ongetwijfeld weet jij als HR-manager wat het kost om iemand aan te trekken of in te huren. Maar weet je ook hoeveel het kost als je diegene niet aantrekt of inhuurt?

HR moet uit zijn verdomhoekje komen

Een veelgehoorde klacht rondom HR (pdf) is: ze acteren niet strategisch en tonen onvoldoende aan wat ze bijdragen aan de core business van een bedrijf. Kort door de bocht: ze kunnen niet aantonen dat ze inkomsten genereren of zullen genereren. Investeren in HR maakt CEO’s dan ook nerveus. Tevreden medewerkers en medewerkers met skills hebben is prettig uiteraard, maar of zich dat vertaalt naar een aanzienlijke stijging van de omzet blijft onderbuikgevoel.

HR zit in een verdomhoekje en het is tijd voor een ommekeer. Talent moet langs de meetlat worden gelegd. Je kunt geen HR-strategie succesvol executeren als je (1) niet weet wie top of flop is in je organisatie en (2) niet kunt voorspellen hoe je talent in de toekomst beter kunt ontwikkelen, aantrekken en behouden.

Aldus, HR moet in kaart brengen welke waarde ze toevoegt. En daar zijn de middelen voor tegenwoordig: data-analytics.

Transformatie

Marketing is HR al jaren vooruit. De indruk die een advertentie had op de doelgroep was een paar jaar geleden nog bepalend voor het effect van marketing. Of dat daadwerkelijk wat opleverde, was moeilijk in te schatten. Tegenwoordig wordt de impact van marketing gemeten op basis van conversie naar salesresultaten. Data-gedreven. Een complete shift van kosten naar concrete financiële resultaten.

HR zal eenzelfde transformatie moeten ondergaan. Puur een jaarlijkse beoordeling op basis van de indruk die een manager heeft van een medewerker? Het is niet meer voldoende. De waarde van talent dient keihard te worden gedefinieerd op alle niveaus van de organisatie: individuen, teams, afdelingen, processen, service, kwaliteit, tijd (snelheid) en kwantiteit (volumes). Nogal complex dus en niet te doen zonder de hulp van data-analytics. HR kan zich komende jaren dan ook opmaken voor een technologische shift, net als marketing enkele jaren geleden.

Maar voordat je meteen op de databoot springt: wat ga je eigenlijk meten?

Waarde meten is winst weten

Tegenwoordig kun je alles meten. De vraag is alleen wat, hoe en waarom. Hierbij 5 stappen die je kunt nemen om de ROI van talent te meten.

1. Bepaal eerst de toegevoegde waarde van je organisatie

Primair willen bedrijven op 3 manieren waarde toevoegen: richting klanten, richting (potentiële) werknemers en richting concurrentie. Meet de tevredenheid van je klanten en werknemers, analyseer je concurrentie en onderzoek je wat de marketingwaarde is van je dienst of product.

Zo zijn voorbeelden van toegevoegde waarde in de bankensector bijvoorbeeld het unieke businessmodel van Bunq, de met meerdere prijzen bekroonde klantgerichtheid van Regiobank en de gunning van een maand vaderschapsverlof aan werknemers, zoals ING pas geleden introduceerde.

2. Bepaal de bijdrage van talent

De bijdrage die werknemers leveren aan de service, kwaliteit, productiviteit en het imago van je organisatie (pdf) bepaalt hun toegevoegde waarde. Breng de performance van je organisatie in kaart, zowel voor teams, processen, afdelingen als op individueel niveau. Hierbij kun je dataparameters als kosten, doorlooptijd, fouten, volumes, respons en klachten gebruiken.

De bijdrage van je werknemers kan zorgen voor een hoge klanttevredenheid. Dat geldt voor werknemers met een hoge score op het oplossen van complexe problemen, de snelheid van handelen en een continu feedbackproces. Hierdoor worden klachten sneller opgelost dan bij de concurrent.

3. Bepaal de bijdrage van het management

De toegevoegde waarde meten van talent is één, maar net zo belangrijk is de toegevoegde waarde van leiderschap binnen je organisatie. Heel basaal kun je stellen dat hoe hoger de managementkosten zijn, hoe lager de toegevoegde waarde van je talent is. Breng leiderschap dus in kaart. Wat is de bijdrage van management aan het feit dat werknemers snel complexe problemen oplossen? Zit dat in een effectieve wervingsstrategie van getrainde werknemers, het faciliteren van de juiste training en coaching, het organiseren van motiverende aansporing of een efficiënte personeelsplanning? Meet en analyseer dat

4. Vertaal de toegevoegde waarde naar financiële waarde

Nu komt het lastige deel. Het vertalen van de toegevoegde waarde naar financiële cijfers, tot in detail. De financiële toegevoegde waarde van jouw bedrijf kan bijvoorbeeld 20 procent van je winst zijn, omdat uit onderzoeksdata blijkt dat jouw bedrijf 20 procent meer klanten per jaar weet te behouden dan de concurrentie. Zet daartegenover de ‘menselijke’ kosten voor bijvoorbeeld het oplossen van een klacht, de tijd die nodig is voor een proceshandeling, een werknemer die vertrekt of ziek is, of een werknemer die niet aan de verwachtingen voldeed.

Hierbij ontkom je er niet aan om bepaalde aannames te doen. Deze aannames kun je testen door ze continu te benchmarken tegen de werkelijke resultaten. Uiteindelijk zul je op deze manier steeds beter kunnen aantonen wat de ROI is van talent in je organisatie.

5. Optimaliseer de toegevoegde waarde

Je hebt de waarde van talent nu in kaart. Maar is deze optimaal? Meet wat een mindere of betere performance veroorzaakt. Ligt dat aan de mensen, systemen, processen of het product? Analyseer hoe je de menskant kunt verbeteren als uit performancedata blijkt dat klachten nog sneller opgelost kunnen worden. Bijvoorbeeld door herinrichting van het afhandelingsproces, servicemedewerkers meer te motiveren of complex probleemoplossende skills. Zo ontdek je ook precies wie je top-performers zijn evenals best practices voor het ontwikkelen of aantrekken van talent.

Van rode lap naar groene spreadsheet

Het vinden van en toegang krijgen tot datgene dat we nodig hebben, is door de ontwikkeling van technologie makkelijker geworden dan ooit. Bedrijven en consumenten zijn niet meer geïnteresseerd in wat je producten en services zijn, maar in wat ze opleveren. Hoe snel, goed, uniek, gaaf en goedkoop zijn ze? Alles wat er gebeurt in je organisatie moet je daarom uit kunnen drukken in waarde. Dat geldt zeker voor de belangrijkste aanwinst van je organisatie: menselijk talent.

Waardecreatie kun je namelijk alleen realiseren vanuit het oogpunt dat talent kostbaar is en geen kostenpost.

Recruitment: hoe je talent achter een wolkenlaag toch kunt ontdekken

0Mijn zoon is meervoudig gehandicapt met een autistische stoornis. Autisme gaat me dus aan het hart. Ik wil graag een lans breken voor die vreemde eend in de bijt. Die sociaal en emotioneel vaak ongenuanceerd en onhandig is, maar evenzo behept met uniek en onderscheidend talent. Je moet het alleen zien achter die wolkenlaag. En….er mee om kunnen gaan. 

Nog steeds moeilijk te matchen

55% van alle volwassenen met een autistische stoornis neemt niet deel aan de arbeidsmarkt. Autisten hebben nogal eens moeite hun plek te vinden op de arbeidsmarkt. Vaak zijn ze wel afgestudeerd, maar kunnen ze geen werk vinden dat bij hun talenten past (11%). Of ze zijn ‘onderwerkzaam’: ze hebben wel werk, maar onder het niveau dat ze aankunnen (45%). Omdat ze sociaal niet voldoen aan de maatschappelijk norm van ‘eenheidsworst’. Ze geven er daarom ook vaak de brui aan: ze zien het nut van solliciteren niet meer in (25%).

Aangenaam, Julia

Teleurstellende cijfers in een tijdperk waarin er juist zo’n enorme behoefte is aan talent. Zeker het talent waarover autistische mensen beschikken. Ook als je bedenkt dat autisme maatschappelijk gezien steeds vaker voorkomt. Recente Nederlandse cijfers ontbreken, maar in Amerika gaat het op dit moment om 1 op de 68 kinderen. Sesamstraat heeft net zelfs een muppet met autisme geïntroduceerd, Julia.

Wordt het geen tijd voor HR om eens strategisch na te denken over deze doelgroep?

Moeite met elementaire interacties

Autisten hebben vaak moeite met elementaire interacties, waardoor goede sociale vaardigheden ontbreken. Dit komt vooral tot uiting in een sollicitatiegesprek, waarin je traditioneel wordt geacht om jezelf goed te ‘verkopen’. Goede communicatieve vaardigheden zijn tegenwoordig namelijk vereist in vrijwel elke functie. En daar zit het probleem. Vaak hebben we bij autisten het vooroordeel dat ze niet kunnen communiceren.

Maar misschien luisteren we gewoon niet goed genoeg.

Autistisch talent is ongekend

Mijn zoon Morris is bijna 7 jaar oud en meervoudig gehandicapt. Hij heeft een ernstige stoornis in het autistische spectrum. Alhoewel hijzelf helaas nooit aan het arbeidsproces zal kunnen deelnemen, zie ik wel zijn bijzondere talenten. Een kwestie van goed luisteren en kijken. Ik heb zelf veel gehad aan het VARK-model, waarbij ik Morris observeer op 4 manieren van leren: visueel (zien), auditief (horen), lezen/schrijven en kinesthetisch (doen/ervaren).

Kinesthetisch ingesteld en enorm intuïtief

Morris is voornamelijk kinesthetisch ingesteld en enorm intuïtief. Hij zoekt naar ervaringen en details die ik niet zie of begrijp. Boeiend, zeker voor een chaoot als ikzelf die ook nog eens ‘geprogrammeerd’ is door sociale (voor)oordelen en overtuigingen. Ik zie bijvoorbeeld gewoon een boom, waar hij specifieke structuren van licht en donker ziet en texturen voelt van blad en schors. Heel mindful. Omdat hij niet gehinderd wordt door het gegeven dat het een boom is. Dat maakt hem wellicht ‘awkward’, zoals tieners dat zeggen.

Voor mij maakt hem dat uniek.

Mindful, oog voor detail en artistiek

In het algemeen zijn autistische mensen vaak detailgeoriënteerd, ze herkennen makkelijk patronen, hebben een buitengewoon geheugen en zijn enorm taakgedreven, analytisch en gefocust. En mindful dus, waardoor ze ook beschikken over bijzonder artistieke vermogens en vaak actief zijn in kunstzinnig en creatief werk.

Het gaat om dé niche skills van nu

Met al die kwaliteiten zijn mensen met een autistische stoornis uitermate geschikt voor data crunching, codering, engineering of andere wiskundige rollen. Het gaat om dé niche skills van dit moment, waarmee veel bedrijven worstelen. Ze krijgen vacatures niet ingevuld en kunnen door gebrek aan inhoudelijke kennis op het gebied van software development ook moeilijk grip krijgen op de talenten, persoonlijkheid en voorkeuren van de doelgroep aan potentiële kandidaten. Developers met autisme werven is een mooie kans om die worsteling een positieve wending te geven en en passant je imago als maatschappelijk verantwoorde onderneming een boost te geven.

Van eenheidsworsteling naar variatieflow: 5 tips

Maar hoe dan? Hoe kun je het standaardproces van recruitment iets meer toespitsen op een doelgroep die een ietwat afwijkende aanpak vereist? Hier zijn 5 tips om dat te realiseren:

1. Definieer een duidelijke rol

Beschrijf de rol kort, bondig en met heel duidelijke doelstellingen. Voorkom wollige ambities en een ‘hoog over’-toekomstvisie. Richt je op het nu en maak het tastbaar. Geef antwoord op de volgende vragen:

  1. Voor welke concrete doelstellingen heb je een developer of engineer nodig? (het waarom)
  2. Welke specifieke taken moet hij of zij uitvoeren? (het wat)
  3. Tot welke technologieën, protocollen, platformen, of coderingstaal heeft hij of zij toegang? (het hoe).

Bedenk bij alles wat je beschrijft dat je de skills werft en niet de persoonlijkheid.

2. Bereid de kandidaat voor op het interview

Informeer de kandidaat vooraf over de structuur van het interview, de onderwerpen, het tijdschema, voorbeelden van vragen die hij (of zij) gaat krijgen, de locatie en hoe hij er precies kan komen. Zorg eventueel voor ondersteunende visuele informatie, zoals dienstregelingen van het openbaar vervoer of een professioneel profiel van de interviewer. Zodat de kandidaat goed voorbereid en dus ontspannen van huis kan gaan.

3. Creëer een comfortabele setting

Zorg dat het interview in een rustige setting plaatsvindt. Vermijd lawaaiige kantoortuinen of spreekkamers midden op de werkvloer. Regel een spreekkamer die rustig gelegen en ingericht is, met een aangename temperatuur, goede geluidsisolatie en dus weinig mogelijkheid voor afleiding. Overleg vooraf met de kandidaat hoe comfortabel hij zich normaliter voelt in dit soort gesprekken en laat hem of haar eventueel zelfs een steunpilaar in de vorm van een vriend meenemen (als daar ruimte voor is).

4. Communiceer helder en concreet

Communiceer duidelijk, simpel, rechtdoorzee en logisch. Wees expliciet in je vraagstelling. Voorkom hypothetische of abstracte vragen zoals waar iemand zichzelf over 5 jaar ziet. Herformuleer liever de vraag, bijvoorbeeld in: “Waar heb je van genoten in projecten uit het verleden?”

5. Boetseer de rol rondom de kandidaat

Jobcrafting (in goed Nederlands: baanboetseren) betekent dat je als werknemer zelf je rol en taken (enigszins) kunt vormgeven. Boetseer in dit geval de rol rondom de kandidaat. Assess zijn unieke talenten, maar breng ook mogelijke sociale issues in kaart. Zorg dat hij zich comfortabel voelt in zijn rol en bijvoorbeeld sociale omgang met veel verschillende mensen (drukke meetings) en een chaotische werkomgeving zoveel mogelijk uit de weg mag gaan.

Werf de persoon, niet de persoonlijkheid

Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die ervaring hebben met autistische werknemers juist heel positief zijn over de resultaten. Zie autisme dan ook als een kans en niets als een zwakte. Een persoon met een autistische stoornis is geen vreemd exotische schepsel of een Rainman. Zie hem of haar liever als een Sunshineman. Die zich alleen wat verdekt achter een wolkenlaag ophoudt.

Werf de persoon en niet de persoonlijkheid. Kijk door de wolkenlaag heen en ontdek de talenten.

Zoals Johan Cruyff ooit al zei: je gaat het pas zien als je het doorhebt.

Deze blog is oorspronkelijk gepubliceerd op Werf&, een online magazine dat is ontstaan uit de vraag naar kennis op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment.

HR: bereid je voor op de talent-invasie van de blended workforce [5 tips]

action-adults-celebration-433452.jpg

Welkom in de gig-economie! Waarin 74 procent van de bedrijven van plan is om komende jaren meer freelancers en gig-werkers in te zetten en 28 procent zelfs meer dan vaste werknemers. En waarin 70 procent van de millennials denkt dat freelance of gig-werken (met losse klussen) een grote rol zal innemen in hun carrière. Een uitdaging voor HR doemt op: hoe plan je een workforce waarin talent steeds vaker, sneller, diverser en onregelmatiger door je organisatie stroomt? Continu, voorspelbaar en razendsnel.

Talent is open en overal

Wat het open source-model ooit deed voor software, doet de open talent-economie (pdf) nu voor werk. Coöperatief, zelfsturend, transparant, technologisch gefaciliteerd en versneld werken op een werkplek zonder grenzen. Veel bedrijven zijn nog georganiseerd op een traditionele gesloten en hiërarchische manier. Ten opzichte daarvan levert de open talent-economie lagere kosten, snellere innovatie en betere prestaties op. Open wil zeggen dat ieder talent er aan kan bijdragen: vast, uitzend, detachering, freelance, partner, outsourcing, gig-werker, vrijwilliger of (online) crowd. Iedereen die bijdraagt aan de waardecreatie van je organisatie, of deze nu klantgericht, financieel, innovatief of maatschappelijk is. Anytime, anywhere, anyplace. Dit wordt ook wel de blended workforce genoemd.

Time to change. De essentie van de open talent-economie is: toegang hebben tot talent is belangrijker dan er eigenaar over zijn. Maar dat maakt het ook lastig. Want hoe plan je iets waar je ogenschijnlijk geen grip op hebt? Dat is als reguleren van de kamertemperatuur met alle buitendeuren open, toch? Fout. Orde scheppen in toenemende chaos van talent dat continue je organisatie in- en uitrent: het kan! Met de juiste strategie en vooral tooling.

Van terugkijken naar voorspellen

Veel organisaties zijn vastgeroest in ouderwetse planningssystemen (pdf). Ze plannen hun behoefte aan personeel op basis van ad-hocbehoeften, statische functiehuizen, verouderde personeelsgegevens en historisch sentiment. Met een focus op vaste medewerkers, hiërarchische besturing en waardecreatie, die vooral wordt uitgedrukt in omzet en winst. Ze vergeten andere dimensies als klantinteracties, innovatie, samenwerking, zelfsturing, maatschappelijke waarden, employee engagement en .… the blended workforce.

Traditionele workforce-planning ondersteunt niet meer de toenemende dynamiek van de open talent-economie. Tijd voor een nieuwe manier van workforce-planning. Strategisch, voorspelbaar en continu. Van jaarlijks plannen op basis van headcount en spend, naar het continu modelleren, voorspellen en vergelijken van scenario’s enerzijds en efficiënte workforce-strategieën anderzijds. Antwoord geven op de vragen: wat is er gebeurd (pdf), waarom is er wat gebeurd, wat gaat er gebeuren en hoe kunnen we het laten gebeuren?

Tijd voor een nieuwe motor in plaats van die opgevoerde oude brommer.

Maar hoe te beginnen?

Hoe reguleer je de temperatuur van een blended workforce en laat je je business accelereren zonder koppie onder te gaan? Hier zijn 5 tips om dat te realiseren.

1. Ontwikkel een sourcingstrategie per rol

Bepaal welke rollen in de organisatie je wil ontwikkelen, aantrekken, inkopen of laten crowdsourcen. Hier kun je verschillende modellen voor gebruiken, zoals Corning van Brush & Ruse (pdf) of Lepak & Snell (pdf). Je segmenteert hiermee rollen op drie niveaus, zowel op korte als lange termijn.

  • Strategisch niveau: bedrijfskritisch, veelal specialistische rollen
  • Tactisch niveau: cruciaal voor je corebusiness
  • Operationeel niveau: organisatorisch vereist, maar vaak uitbesteed

Welke rollen wil je per se vervullen met vaste medewerkers? In welke rollen wil je flexibel kunnen zijn? Welke rollen zijn makkelijk of moeilijk vervangbaar? Door dit soort vragen te beantwoorden kun je bewuste strategische keuzes maken in het inzetten van vast, tijdelijk of vrijwillig talent.

2. Breng je doelgroepen aan talent in kaart

Zorg ervoor dat je data-gedreven besluitvorming genereert rondom de sourcing van je organisatie. Investeer in een geavanceerde data-motor (pdf) met analytische instrumenten om nuttige informatie rondom de doelgroep te genereren. Combineer interne (je huidige workforce) en externe gegevens (arbeidsmarkt) om diepgaand inzicht te krijgen in de vraag, aanbod, beschikbaarheid, skills, voorkeuren, tarieven, risico’s en het gedrag van je doelgroepen aan talent. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de inzet van Google Analytics (zien wat ze doen), social media (luisteren naar wat ze belangrijk vinden) en eigen onderzoek (achterhalen van overige relevante informatie).

3. Traceer en volg je talent real-time

80 procent van alle bedrijven ontbreekt het momenteel aan (real-time) inzicht in het talent dat binnen hun organisatie werkt of elders namens hen werkt. De volgende inzichten zijn essentieel om live te zien welke risico’s je loopt en welke acties je moet ondernemen:

  • skillsets
  • certificeringen
  • contracten
  • screeningsdocumenten
  • kosten
  • performance
  • vendor- of leveranciersinformatie

Maar ook inzicht in minder grijpbare elementen als engagement drivers (pdf) is van belang. Heeft het huidige talent in je organisatie vertrouwen in de leiding, voelen ze zich verbonden met de waardecreatie van het bedrijf, waarderen ze de relatie met collega’s goed en zien ze voldoende mogelijkheden om zichzelf persoonlijk te ontwikkelen binnen jouw bedrijf? Meet dat continu en gebruik de output om prognoses te maken voor je planning.

4. Voorspel toekomstige scenario’s rondom je workforce

De grootste wens van HR met betrekking tot workforce-planning is om verschillende workforce-strategieën en actieplannen te ontwikkelen en vergelijken op basis van toekomstscenario’s. Wat doe je als er onvoldoende aanbod in de pijplijn zit, de gewenste performance achterblijft, het verloop toeneemt of noodzakelijke skills onvoldoende of te duur blijken? Zorg voor inzicht in je toekomstige behoeften aan talent. Benut, verbind en analyseer alle data die je hebt opgebouwd bij punt 2 en 3 en modelleer mogelijke scenario’s. Door deze scenario’s te benchmarken tegen ideale metrics en marktomstandigheden ben je in staat om toekomstige risico’s en trends te voorspellen.

5. Anticipeer dynamisch in je planning

Zorg voor real-time inzicht in de dynamiek (in-, door- en uitstroom) van je workforce en creëer het vermogen om hier snel op te kunnen anticiperen. Een best fit-for-purpose workforce planningstool die cloudgedreven is, met ingebakken geheugenmogelijkheden (in-memory) en geavanceerde analytics. Creëer dashboards waarmee je een ‘live’ snapshot kunt nemen van zowel je organisatie als businessunits. Waarmee je de headcount, pijplijn, kosten, risico’s, contractmutaties, scorecards, omzet, verloop, trends en scorecards ten aanzien van gestelde doelen in kaart hebt. Zo kun je direct zien welke actie je moet ondernemen.

Van replay naar fast forward

Digitalisering is de motor achter hedendaagse workforce-planning. Want talent beweegt sneller dan ooit en de sluisdeuren staan waarschijnlijk al open bij de concurrent. Zorg voor integratie van al je data, of ze nu van Google of social media afkomstig zijn, of uit je eigen systemen als CRM, ATS, VMS, financiële, juridische, contract- of planningssysteem komt.

Plannen op basis van historie is zo 2016. Stop met jaarlijks een keer te drukken op de replay- of rewind-knop. Houd je hand continu op de fast forward-knop en versnel je business in de gig-economie.

Levenslang leren doe je zo! 7 tips

abstract-ai-art-355948.jpg

Een gister afgeronde opleiding zegt weinig meer over prestaties van morgen. Hoe kun je blijven bijleren? Hier zijn 7 tips om jezelf steeds weer opnieuw uit te blijven vinden.

Jake Schwarz is ceo van General Assembly, een Amerikaans bedrijf dat innovatieve opleidingen aanbiedt voor levenslang leren. De reden waarom hij het bedrijf opstartte? Hij besefte na een tijdje ronddolen op de arbeidsmarkt dat zijn Yale-diploma hem misschien wel theoretische, maar nog geen praktische vaardigheden had opgeleverd. En de MBA-studie die hij daarna volgde, kostte hem veel tijd en geld, maar leverde hem uiteindelijk hetzelfde resultaat. Hij kon met die opleidingen niet uit de voeten in de huidige, snel veranderende in-demand economie, waarin doen het nieuwe denken is.

Succesratio van 99 procent

Schwarz wilde met zijn bedrijf de regel te lijf dat je zo vroeg mogelijk in je leven zoveel mogelijk formeel onderwijs moet volgen, zodat je de rest van je carrière salarissen en bonussen kunt oogsten, overeenkomstig het niveau van je diploma. In plaats daarvan biedt General Assembly leertrajecten aan die kort, praktisch, relevant en informeel zijn. Zijn opleidingen, een blend tussen offline en online, kun je niet één, maar meerdere keren in je leven volgen, tijdens en naast het werk. Inmiddels heeft Schwarz bewezen dat het een gat in de markt is: 99 procent van de afgestudeerden heeft binnen 180 dagen na afstuderen een betaalde baan gevonden.

Diploma moet geen doel meer zijn

Het klassieke onderwijs is gericht op het opslaan van feiten, theorieën en vastomlijnde structuren, meestal in brede en generieke context. Het is gericht op resultaat behalen in de vorm van een diploma voor het leven. Maar dat is in de huidige tijd niet meer genoeg. De economie van nu gaat niet meer over het omgaan met het vaststaande, maar over het anticiperen op en creëren van nieuwe ideeën, theorieën, producten en kennis.

Het doel van leren moet geen diploma meer zijn, maar directe toepasbaarheid en het kunnen (en willen) omgaan met verandering. Louter een opleiding volgen aan het begin van je carrière is niet meer voldoende is om duurzaam inzetbaar te blijven. Blijven leren is het devies.

De mens die blijvend leert wordt begeerd

Een leven lang leren. Zucht. Voor veel mensen klinkt het als blijvende hoofdpijn. En inderdaad: het gaat nooit meer over. Er is non-stop verandering, een digitale revolutie overspoelt ons en de toenemende prestatieverwachtingen van bedrijven vraagt erom continu te anticiperen. Niet door langjarig te studeren aan de universiteit, maar door jezelf dagelijks te voeden. Te variëren met ingrediënten, nieuwe gerechten uit te proberen, een mening te vormen rondom verse recepten en jezelf af te vragen waarom iets goed smaakt of niet.

7 continu lerende types

Maar hoe weet jij of je iemand bent die zichzelf telkens weer opnieuw uitvindt en continu andere skills blijft aanmeten? Dat kun je doen door te kijken of je thuishoort in een van de volgende 7 archetypes:

#1. De journalist

Nieuwsgierig zijn creëert nieuwe inzichten en zorgt voor een actieve geest. Herken jij hoe vervelend het is als je op een feestje nieuwe mensen ontmoet die niets vragen, maar alleen over zichzelf praten?

Wees het nieuwsgierige aagje dat juist wel vraagt en luistert, en bovendien leest, onderzoekt, verkent en altijd inspiratie najaagt. De padvinder die zijn neus graag in andermans zaken steekt.

#2. De wijsneus

Vorm je eigen mening. Neem niets zomaar voor lief. Ouders, leraren, trainers en managers: ze hebben allemaal hun eigen referentiekader van waaruit ze je zullen opvoeden, lesgeven, trainen, aansturen, aanmoedigen of proberen te weerhouden.

Zorg dat je loskomt daarvan. Dat je je eigen interpretaties creëert en een eigen geloof hebt in dingen. Dus niet het volgzame schaapje, maar de ietwat eigenwijze bok die over de dam springt.

#3. De zelfreflector

Creëer een lenige nek door terug te kijken op je eigen acties, ervaringen en emoties. Bewust van wat je meemaakt en continu reflecterend. Want dat creëert lerend vermogen.

Wees de spiegelaar die volhardend is ondanks obstakels, moeite doen ziet als een pad tot succes en vooral leert van kritiek en tegenvallende prestaties. De reflect-lerende vastloper die zich ontwikkelt tot losloper.

#4. De ruimdenker

Wees open-minded. Vorm geen oordeel over iets dat je niet kent. Probeer andere routines probeert en omarm uitdagingen.

Wees de vrijdenker die af en toe eens buiten de piste skiet, gewoon om te proberen of dat leuker, sneller of gemakkelijker gaat. Die boer die wel eet wat hij niet kent en niet alleen maar stamppot met worst op tafel wil zien staan.

#5. Het leeghoofd

Leeghoofdig wordt vaak gezien als nietsnuttig, maar ik zie het liever als allesnuttig: mindful. Geen gepieker, geen aannames, geen vooroordelen, maar even bewust niks denken. Door zuiver te focussen op voelen en ervaren. Zo leer je intuïtie en talenten te herkennen en komt creativiteit naar boven.

Stop af en toe even met rennen en kijk om je heen. Bewust van wat je doet, waar je bent, wat je ervaart en continu dat liedje van Bob Dylan fluitend: the answer my friend is blowing in the wind.

#6. De zwever

De ietwat spirituele kandidaat die de betekenis van zijn of haar acties zoekt. Als een klein kind dat continu vraagt: waaróm? Die verlangt naar passie, zin en vervulling. In het huidige tijdperk is dat een belangrijke leereigenschap. De robot kan immers vrijwel alles vervangen, maar niet het betekenis geven aan de taken die hij uitvoert.

Werf de kandidaat die een beetje zweeft, maar niet helemaal opstijgt.

#7. De vrijgever

Het woord ‘leergierig’ zegt impliciet dat je kennis niet moet weggeven. Maar dat moet je juist wél doen.

Wees leergul. Iemand die een ander helpt zonder wat ervoor terug te verwachten. Die kennis niet deelt, maar uitdeelt. Alsof hij elke dag jarig is. De weldoener die snapt dat uitdelen werkt als een boemerang: het komt vanzelf terug, alleen vaak uit onverwachte hoek en op een onverwacht moment. Van uitdelen komt vanzelf incasseren.

Leren kun je leren

Levenslang leren wordt een economische noodzaak en is gezond. Het zorgt ervoor dat je nieuwe vaardigheden en passies ontdekt, sociaal bewuster wordt, geestelijk fit blijft en langer leeft.

Wees dus de Sherlock Holmes die dol is op een sudoku, graag een boek leest over zijn vakantiebestemming, handenwrijvend de betekenis van een moeilijk woord opzoekt en/of een Lego-bouwwerk creëren met zoon of dochter stiekem geweldig vindt.

Of probeer de Watson te zijn die een werkdag graag begint met een half uurtje Twitter afstruinen, liever traint met een podcast dan met beukende trancemuziek op zijn koptelefoon en ’s avonds nog even een halfuurtje overschakelt van Netflix naar Nieuwsuur.

Leren was eigenlijk nog nooit zó leuk. Toch?

Wees een zingever en geen robot!

Robot

We naderen een tijd waarin machines in staat zijn om beter te presteren dan mensen in bijna elk denkbare taak. Mooi toch? Alles wordt gemakkelijker, sneller, goedkoper en foutloos. Wat willen we nog meer? Juist, een baan. En die is er: de sensemaker.

Uit een recent onderzoek van ING Economisch Bureau blijkt dat de Nederlandse consument verwacht dat ruim één op de drie banen over dertig jaar is overgenomen door robots. Onder veel werkende mensen neemt de angst toe: mooi allemaal die technologie, maar hoe zit het met mijn baan? Heb ik nog een toekomst? Ja, die heb je. Uit meerdere studies, waaronder een recentelijke studie van Randstad Canada, blijkt dat sensemaking de skill van de toekomst is. Plat vertaald: betekenis geven. En dat is geen robot aan te leren. Maar wat is dat, sensemaking? En waarom wordt dat zo’n belangrijke vaardigheid in de toekomst?

De robot voert slim en objectief uit…

Technologie neemt ons huidige werk over. Tot nu toe voornamelijk routineuze en fabrieksmatige activiteiten, in de nabije toekomst ook intelligentere taken als procurement, accounting en auditering. Deze activiteiten zullen slimmer, sneller en objectiever kunnen worden uitgevoerd, zoals we bijvoorbeeld ook al terugzien in het digitaal matchen van mens en werk in Recruitment.

Ook sociaal en maatschappelijk gezien zal de impact van technologie grensverleggend zijn. Zo voorspellen onderzoekers dat het binnen 10 jaar mogelijk wordt om elkaars gedachten te lezen of tijdelijk van gender te veranderen als je dat wil. Angstaanjagend wellicht, maar ook onomkeerbaar. We hebben ermee te dealen.

….maar vraagt zich niet af waarom

De wereld hangt aan elkaar van menselijke interactie. En dat maakt waarheid een subjectief en menselijk begrip. Een voorbeeld: hoe laat is het? Voor de robot is het antwoord een tijdstip. Voor jou en mij is het te laat, te vroeg of precies op tijd. Afhankelijk van het doel dat we hebben.

Hoe goed robots ook miljoenen mogelijkheden kunnen evalueren en verwerken tot de best mogelijke oplossing, het is onmogelijk om ze te leren waarom ze dat moeten doen. Menselijke intelligentie, gevormd door ervaringen uit het verleden. Interpretaties van waarnemingen, actie’s of gewoonweg intuïtie. Wat zie ik, wat ervaar ik, waarom wil ik dit: betekenisgeving.

Wees de sensemaker

Sensemaking is het vermogen om of te bepalen wat het doel is van een actie of zelf een doel te creëren voor een actie. Zo krijgen actie’s betekenis en worden ze geordend. We snappen wie we zijn, waar we voor staan, wat we betekenen en waarom we iets doen. Als mens, als organisatie en als maatschappij.

Maar wat zijn nu de elementen van sensemaking ? Het zijn er 7, vastgesteld door de Amerikaanse wetenschapper Karl E. Weick. Ik heb ze vrij vertaald:

  1. Eigen identiteit. Dit bepaalt wie je bent, hoe je denkt en waarom je dingen doet. Wees iemand die niet blind uitvoert wat je verteld wordt, maar de zin ervan zoekt.
  2. Bezinning. Om te kunnen leren over hoe je denkt moet je kunnen terugkijken op wat je eerder gezegd, gedaan of gedacht hebt. Reflecteer op je actie’s.
  3. Sensitiviteit. Je kunt als bedrijf alleen succesvol zijn wanneer je de omgeving waarin je produceert of diensten levert begrijpt en aanvoelt. De robot kan dat niet, de mens wel. Heb jij inlevingsvermogen?
  4. Sociale invloed. Denken en sociaal functioneren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wat iemand doet is afhankelijk van het gedrag anderen. Interpretatie ontstaat uit de interactie tussen mensen. Wees sociaal actief en invloedrijk, altijd handig.
  5. Veranderend inzicht. Sensemaking stopt nooit. Het is een doorlopend proces, omdat interesse altijd verandert naar aanleiding van bezinning nadat iets is afgerond. Zoek de kandidaat die continu (doordacht en niet impulsief) verandert van inzicht.7.
  6. Filteren. Mensen worden geconfronteerd met prikkels, teveel om allemaal waar te kunnen nemen. Je neemt waar wat je filtert, naar onderbewustzijn of naar interesse. Sensemaking is gericht op die gefilterde inzichten. Zorg dat je de juiste informatie kunt filteren voor de context .
  7. Plausibiliteit: Mensen zijn van nature lui in denken. Wanneer ze een oplossing hebben gevonden, stoppen ze met zoeken. Het vermogen tot plausibiliteit is: Ik moet genoeg weten van wat ik denk om verder te kunnen komen met mijn project. Voor sensemaking is plausibiliteit belangrijker dan nauwkeurigheid. Zoek daarom de kandidaat die praktisch, redelijk, verbindend en creatief denkt en handelt.

Voorkom dat je zinloos bezig bent. Bepaal de betekenis van wat je organiseert of uitvoert. Het voorkomt stress en verwarring en het bevordert je productiviteit, verbondenheid, motivatie en prestaties. Een sensemaker in bedrijven is noodzakelijk.

Want als die er niet is, wie bepaalt dan de zin van iets? Die is diep hè? 🙂

Werk verandert: laat je niet tegenhouden!

e092c892-a746-4a4a-b3e8-1ca98329fcde-original

We zien het allemaal: de wereld van werken verandert. Continu. Technologische ontwikkelingen, nieuwe werkplekstructuren, veranderende menselijke relaties en toenemende maatschappelijke zingeving hebben de manier waarop we produceren, organiseren en samenwerken compleet omver gegooid. Hoe ga je hier als persoon of bedrijf mee om? Wat houdt je tegen om die radicale verandering in te zetten als je ziet dat je rechts wordt ingehaald?

Een voorbeeld van rechts inhalen is bijvoorbeeld de Rotterdamse topondernemer Michiel Muller. In 2001 bouwde hij de onbemande tankstations van Tango uit tot een succes, tot schrik van bestaande benzinestations. Als medeoprichter van pechdienst Route Mobiel schopte hij vanaf 2004 tegen de schenen van de ANWB. En sinds een jaar is hij met de online boodschappendienst Picnic druk bezig om supermarkten omver te kruidenieren. Een bekende uitspraak van Michiel: ”Weinig kennis hebben is een groot voordeel. Met weinig kennis zie je niet wat niet kan. Je kunt korte bochten nemen, zonder dat je doorhebt dat je korte bochten neemt.”

Veel bedrijven waar ik kom ervaren het ongemakkelijke gevoel van noodzaak tot verandering, maar nemen geen korte bochten. Wat houdt ze tegen?

  1. Verandering ‘awesome’ maken

Iedere verandermanager wil het Barrack Obama gevoel creëren: Yes, we can! Want verandering is gaaf, toch? Ja, maar wel alleen met een hele goede reden. Want voor de meeste mensen is niets zo lekker als de comfortzone. Doen wat je altijd al deed en hopen dat je blijft krijgen wat je altijd kreeg. Verandering is namelijk eng en de uitkomst onzeker. Niks awesome aan. Zorg om te beginnen voor een gemeenschappelijk doel die draagvlak creëert.

  1. Afstappen van die theoretische focus

Veel mensen houden zich in tijden van toenemende chaos en continu verandering vast aan een theoretische aanpak. Bewezen kennis uit het verleden die structuur en houvast biedt, een bevestiging van het bekende. Theorie kan echter ook een destructieve uitwerking hebben op verandering, omdat het uitgaat van het principe dat intelligentie vaststaat en bewezen is. En niets is minder waar in een tijdperk waarin niets meer is wat het was. Verandering gaat juist over exploratie en faalmoed, het talent om te kunnen leren van nieuwe ervaringen die je opdoet.

  1. Doorbreken van de klei aan hiërarchieën en informatie

De meeste organisaties bestaan nog uit verticaal ingerichte hiërarchieën met vele managementlagen. Een top-down focus, gebaseerd op kwantitatieve winst- en procesdoelstellingen. Met een overload aan managementinformatie tot gevolg: rapportages, businesscases, plannen, notulen, memo’s en flows. Dodelijk voor het realiseren van verandering over de horizontale as, datgene waar het echt om gaat in dit tijdperk: de kwalitatieve output van je dienstverlening of product.

  1. Overwinnen van risicomijding en conservatisme

Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer het zijn lust verliest in datgene waar hij die groei mee bereikt heeft: risico’s nemen. Zeker wanneer klanten minder willen betalen, marktomgevingen sterk veranderen en de opgebouwde reputatie op het spel staat. Zelfs V&D kon zijn eigen conservatieve karakter niet overwinnen. In plaats van kwam, zag en overwon werd het kwam, keek toe en ging keihard ten onder. Een leermoment voor veel bedrijven.

  1. Feed, change, lead, repeat

Verandering moet worden geleid. Je kop boven het maaiveld uitsteken en het voortouw nemen. Mensen meenemen in de waarom van verandering, laten zien hoe, vooropgaan in de uitvoering en de waarom blijven herhalen. De realiteit is echter dat verandering graag bij een ander wordt neergelegd. Zo wordt het gemanaged in plaats van geleid. En dat is dodelijk voor het realiseren van duurzame verandering. Immers, verantwoordelijkheden verschuiven elimineert automatisch de noodzaak en motivatie om zelf te veranderen.

Toenemende verandering zorgt voor veel onzekerheid en verwarring in het landschap van arbeid. Alles bij hetzelfde kunnen houden is echter een sprookje. Veranderingen zullen blijven vloeien. En anders zijn daar wel mensen als Michiel Muller die het sprookjesboek keihard voor je neus zullen dichtklappen.

De 5 dingen die we kunnen leren van Prince

prince__1_

Prince, één van de grootste muzikale talenten van de afgelopen decennia, overleed vorige week op 57-jarige leeftijd. De wereld kleurde heel even paars, zelfs de Eiffeltoren. Vanuit de Dom in Utrecht klonk Purple Rain en artiesten als Beyoncé en Bruce Springsteen openden concerten met een nummer van Prince. Het geeft de grootheid aan van deze kleine held uit Minneapolis.

Ik las laatst dat je jezelf psychologisch gezien identificeert met je idolen. Dat klinkt logisch, alleen heb ik er persoonlijk nooit bij stil gestaan. Nu wel. Want Prince was in de jaren 80 en 90 mijn idool. Waarom eigenlijk? Welke eigenschappen maakte hem zo bijzonder ten opzichte van andere artiesten? Ik heb er 5 op een rijtje gezet:

1.Underdog

Prince was de underdog. De Minneapolis midget, of zoals hij zichzelf ooit aankondigde: “That skinny motherfucker with the high voice”. 1,57 meter hoog, graatmager, een smoezelig vlassnorretje en bij een vocale uithaal klonk hij als een vrouw die zojuist een stoeptegel op haar tenen had laten vallen.

Bij voorbaat al kansloos zou je denken. Maar Prince bleek een scrapper te zijn: someone who looks small, but is really wired and can kick some major ass even though he doesn’t look like it. We weten allemaal hoe zijn carrière uiteindelijk is verlopen.

2. Eigenzinnig

Prince deed geen concessies. Zo vocht hij in de beginjaren 90 een tevergeefse strijd tegen platenmaatschappij Warner Bros., die zijn creatieve vrijheid probeerde te beteugelen: hij moest hits maken. Jarenlang had Prince het woord Slave op zijn gezocht geschilderd staan met de uitleg: “If I can’t do what I want to do, what am I?”.

Prince had maling aan publieke opinie. Hij wilde zijn creativiteit kunnen uiten als het hem uitkwam. Zo raffelde hij regelmatig een concert voor tienduizenden mensen in een uurtje af, om vervolgens in een club enkele straten verderop een paar uur te gaan jammen voor een klein publiek.

3. Uniek

Er was er maar één zoals Prince. Zijn muziek, kleding, kapsels en die te hoge hakken. Ze waren met geen pen te beschrijven en binnen geen enkel hokje te plaatsen. Jarenlang droeg hij geen naam, maar was hij een symbool. Ik vond er van alles van, maar ik vond het bovenal een ontzettend stoere mafkees die anders durfde te zijn. Die anders wilde zijn. Uniek.

4. Veelzijdig

Prince schreef, componeerde, produceerde en bespeelde alle instrumenten op zijn albums zelf. Ongeëvenaard. Op de vraag of Prince een betere muzikant was dan hij, antwoordde drummer Dave Grohl (Foo Fighters) vorige week dat Prince zelfs een betere drummer was dan hij.

Ook was Prince een shifter, een multi-tasker. Tijdens een concert in Montreal bekeek Prince, een groot NBA fan, ooit een wedstrijd van de Chicago Bulls op TV. Tijdens de vele gitaarsolo’s helde hij zodanig over met zijn lichaam dat hij de TV, die buiten het zicht van het publiek was opgesteld, net kon zien.

De man kon alles en nog tegelijk ook.

5. Vernieuwend

Prince vernieuwde continu, of het nu de stijl van zijn muziek, kleding of haardracht was. Zijn platenmaatschappij werd er gek van. Succesvolle sounds werden op het volgende album achteloos overboord gegooid en ingeruild voor nieuwe. Want vernieuwing vond hij belangrijker dan de herkenning en erkenning van het grote publiek. Met enkele onnavolgbare en geflopte albums tot gevolg. “Whatever…”, was zijn reactie daarop.

Uiteraard zijn in het geval van Prince de elementen geluk, talent en een juiste timing ook van groot belang geweest. Een enkele mispeer was hem ook niet vreemd. Toen Michael Jackson hem in 1987 vroeg om een duet op te nemen die begon met de zin ‘Your butt is mine’, haakte Prince snel af met de uitleg: “You sure ain’t singing that to me!” Dat nummer was Bad, een van de grootste hits die Michael Jackson ooit gehad heeft.

Zo zie je maar, ook Prince was niet onfeilbaar. Maar wel one of a kind. Hij durfde anders te zijn, compleet zichzelf en haalde alles uit het leven: “I know my heart is beating, my drummer tells me so. If U take your life 4 granted, your beating heart will go.” (Free, 1981)